Comment améliorer l’ambiance au travail ?

 

Un nouveau modèle pour comprendre l’humain au travail et une méthode efficace pour retrouver la sérénité et l’efficacité sur votre lieu de travail.

AVOIR UNE BONNE AMBIANCE AU TRAVAIL

le rêve du manager

Si vous êtes manager, directeur d’une petite structure, ou responsable des ressources humaines d’une plus grande, vous préférez sûrement que le travail se passe sans accroche et que le climat soit agréable dans votre entreprise (du moment que le travail est fait).

Vous avez certainement votre idée sur la façon de diriger vos équipes, de conseiller les managers si besoin, si vous ne l’êtes pas directement vous-mêmes… le souci principal étant en premier lieu d’assurer la production et le service. Tout le monde préfère aussi quand l’ambiance est agréable, que chacun coopère dans la bonne humeur et que tout « roule ». 

la difficulté du management

Seulement voilà, cela n’a rien de simple. Des tensions peuvent apparaître dans vos équipes… certains salariés peuvent se montrer insatisfaits, soit vis-à-vis de vous, soit entre eux. Il leur devient difficile de bien travailler ensemble, et finalement cela peut se ressentir sur la qualité du travail.

Si Florent a commencé à travailler sur un projet avec Jeanne, et qu’en cours de route ils ne s’entendent plus, le projet va tout de suite moins bien avancer. Vous allez essayer de changer le binôme, Florent ira avec Alexandre et Jeanne avec Eric. Mais il se peut que les soucis recommencent.

Vous finissez par passer beaucoup de temps à gérer qui doit ou peut travailler avec qui, au lieu de faire ce que vous, aussi, avez à faire. Vous allez peut-être changer les attributions de tâches de chacun, revoir encore le planning …

Bref, la gestion de l’humain, tout le monde le dit, c’est compliqué. Parfois, personne ne comprend plus ce qui se passe. Cela peut paralyser un projet.. engendrer des retards… vous finissez par vous lasser de gérer des problèmes tout le temps. Votre travail, à vous, paraît ne plus être que cela. Mais vous n’êtes pas venu là pour ça… cette ambiance désagréable en arrive à vous démotiver vous aussi.

mieux comprendre le fonctionnement humain

Notre modèle intuitif de compréhension de l’humain est… faux !

La plupart du temps, notre modèle intuitif de compréhension des autres humains reste basé sur l’idée que nous décidons de tous nos comportements, de nos attitudes… et que donc, si quelque chose ne va pas, la « faute » en revient à cet humain qui dysfonctionne. Nous avons tous entendu un jour ou l’autre que nous ne sommes « pas assez » cela, « trop » ceci… Le même modèle existe dès notre passage par l’école et nous en sommes tous imprégnés : la cause est en nous et ce qui ne va pas est de notre faute (uniquement).

Si nous n’arrivons pas à retenir notre quantité de règles d’orthographe et toutes leurs exceptions, c’est que nous sommes trop (au choix) bêtes – fainéants – pas concentrés. Si nous nous cognons tous les jours dans le même meuble qui dépasse, c’est que nous ne sommes pas attentifs. Si nous avons mal au dos au bureau, c’est que nous nous tenons mal. 

Si Florent et Jeanne ne s’entendent pas, c’est de la faute de l’un ou de l’autre, ou, que par nature ils ne sont pas faits pour s’entendre. 

Le problème de ce modèle, à part d’être faux, ce qui est déjà non négligeable, c’est qu’il ne permet pas beaucoup d’action, hormis le reproche. Ce n’est pas très efficace, et plutôt contre-productif.

Nous essayons alors d’avoir prise sur notre façon de nous tenir (« tiens-toi droit! »), notre comportement (« fais attention ! »), nos relations (« sois gentil !).

Mais, cela ne fonctionne pas très bien.

C’est normal : nous sommes un peu complexes que cela. S’il suffisait de vouloir pour pouvoir, ce serait magique, mais les moteurs de nos attitudes et comportements ne sont pas accessibles à la simple volonté, ou en tout cas, pas à long terme. On arrive en général à se retenir un peu, « faire attention » quelques minutes..

Mais lorsque nous sommes pris dans le travail, ou dans une activité qui nous mobilise fortement, notre attention se relâche forcément (elle est mobilisée sur ce que nous faisons !) et notre comportement « naturel » réapparaît.

Bien sûr nous apprenons de nos erreurs, mais il y a une limite à ce que nous pouvons apprendre de cette façon. Cette limite est juste liée à la réalité de notre fonctionnement cognitif : nous ne calculons pas tout comme un ordinateur, mais nous nous centrons sur le plus important, nous faisons des choix constamment, et, effectivement, nous ne pouvons simplement pas être attentifs tout le temps à tout. Nous sélectionnons l’information utile, sur la base de notre expérience. Il est vrai que cela peut nous jouer des tours. Mais, le but dans une situation de travail, c’est avant tout de trouver des solutions, pas de nous reprocher d’être comme nous sommes. Nous sommes humains, pas des robots… ce qui a d’ailleurs bien des avantages utiles au travail !

Vous avez donc l’impression de ne pas pouvoir faire grand chose pour éviter les tensions entre Florent et Jeanne (ou Florent et Alexandre, ou Jeanne et Eric…). Vous leur avez déjà demandé de mieux coopérer mais cela n’a rien donné. Ils ont probablement essayé en effet. Mais leurs difficultés peuvent être plus complexes.

Le modèle de compréhension du travail de l’ergonomie change le regard sur l’humain

L’ergonomie n’existe formellement que depuis les années 50 environ mais ses précurseurs (médecins, physiologistes, psychologues) ont accumulé des connaissances sur l’homme au travail dès la 2e moitié du 19e siècle.

Les ergonomes ont utilisé les connaissances de toutes ces displines pour comprendre comment fonctionne l’homme au travail, depuis le début de l’ère industrielle, parallèlement à l’apparition du taylorisme, en réaction aux limites de ce modèle qui concevait l’humain quasiment comme une machine.

On s’est rendu compte, surtout au moment de la 2e Guerre Mondiale, qu’il fallait mieux connaître le fonctionnement cognitif si on voulait éviter que les avions militaires ne se crashent pour cause « humaine ». Les ergonomes ont donc toujours été confrontés à des questions très concrètes auxquelles il fallait trouver des réponses pour améliorer les systèmes, machines, matériels, grâce aux connaissances acquises en route sur l’humain.

Ils ont donc développé une approche très opérationnelle pour transformer le travail. De toutes ces recherches est né le modèle ci-dessous (dit « des 5 carrés »), que nous utilisons toujours.

Illustration adaptée du classique « Schéma à 5 carrés« 

d’après Christol et De Terssac (adapté de Leplat et Cuny, 1977)

En fait, la façon dont une personne travaille n’est pas juste choisie, déterminée par elle seule. En plein travail, nous ne choisissons pas réellement comment nous travaillons. Cela se fait tout seul… en fonction de tout ce qui nous est donné pour travailler.

Notre environnement, l’organisation du travail, les outils à notre disposition, notre expérience, notre formation, notre état de santé du moment aussi, tout cela va faire que nous allons travailler d’une certaine façon, et peut-être d’une autre un autre jour.

Et nous travaillons aussi à notre façon : car chacun a besoin, en plus, de mettre un peu de lui dans le travail qui est fait.

Avec cette clé de lecture, toute la vision de l’humain change aussi. En cas de dysfonctionnement, de conflit, etc… la question devient « d’où vient le problème » et plus « de qui est-ce la faute ».

On peut en déduire aussi que comme l’équation personnelle de chacun est différente, chacun a sa façon de travailler. Personne n’est exactement dans le même cas de figure, avec un parcours différent, une expérience, une formation différentes, une vision des choses et des envies qui lui sont propres… C’est un principe également révélé par l’expérience acquise depuis les débuts de l’ergonomie : le travail, dans la réalité, est toujours plus varié et riche que ce que l’on prévoit.

Si Florent et Jeanne n’arrivent pas à travailler correctement ensemble sur le projet, il peut y avoir beaucoup de raisons, rien que de ce fait. Les questions interpersonnelles peuvent ensuite prendre le premier plan, mais c’est simplement du fait que les réelles questions de travail ne sont pas ce qui vient spontanément à la conscience.

Un exemple simple pour vous en rendre compte : pour expliquer une activité familière comme passer une vitesse en voiture, nous devons beaucoup nous concentrer, voire, revoir les gestes dans notre tête pour y arriver. C’est parce que cette activité est quasiment automatique pour nous, elle n’a plus besoin de passer par la conscience pour être réalisée; et de ce fait, nous n’y avons plus accès si facilement (c’est aussi la différence entre être expert d’un domaine, et être capable de former à ce domaine !).

C’est la même chose pour le travail : une grande partie de notre activité de travail ne passe plus par la conscience. C’est aussi pour cela que nous ne pouvons pas agir dessus directement volontairement.

Identifier les idées « toxiques »

Vous avez maintenant une vue plus réaliste du fonctionnement humain, et vous allez déjà plus facilement faire le tri entre bonnes et fausses bonnes idées.

Pour continuer sur l’exemple de la voiture, vous n’allez pas la sermonner si jamais elle n’a pas bien freiné. Vous allez chercher ce qui s’est passé…

De la même façon, si l’ambiance de travail n’est pas très bonne dans votre service, ou vos équipes, vous pouvez déjà mettre de côté deux grandes familles d’idées « toxiques » pour retrouver une ambiance de travail plus sereine :

Idée toxique n°1 : Attribuer un problème à une cause interne à une personne.

Ce qui se traduit par l’idée qu’il y ait des « éléments perturbateurs » par exemple, qu’il faudrait éviter.

Pourquoi ?

  • Savoir s’il y en a, ou non, n’est pas ce qui va pas vous aider à avancer;
  • La question serait surtout de savoir pourquoi ces éventuelles personnes se manifestent autant !

 

Essayez plutôt de garder en tête que chacun fait ce qu’il peut à son niveau, et que les gens parfois même s’ils n’ont pas raison, ont des raisons. Tentez de vous en persuader.

Cela ne suffira pas encore, il faudra que vous le viviez pour en être vraiment persuadé, mais pour l’instant, c’est un début.

Idée toxique n°2 : Demander aux personnes de travailler différemment.

Ce qui se traduit par des pistes de solutions comme « habituez vos collaborateurs à la politesse », « être de bonne humeur », etc.

Pourquoi ?

  • La bonne humeur, ou autre état d’esprit, ne se décrète pas, mais est lié à ce que nous vivons, à ce que nous anticipons de notre journée de travail : craignons-nous particulièrement cette réunion décisive pour nos projets, ou sommes-nous enthousiasmés parce que nous avons toutes les chances de penser que notre journée sera bonne ?
  • Demander à ses collaborateurs d’être plus polis, même avec les formes, serait certainement vécu comme infantilisant et serait contre-productif. Si l’ambiance est mauvaise à ce point, il y a certainement beaucoup de choses à régler pour revenir à des relations de travail normales.

Donc Florent et Jeanne ont leurs raisons, s’ils n’arrivent pas à s’entendre sur le travail à réaliser. C’est d’ailleurs pour cela qu’en fait, il n’y a pas qu’eux qui s’accrochent, mais aussi Alexandre, et Dimitri. Mais alors pourquoi ?

Comprendre les raisons des tensions au travail

Vous l’aurez compris, mieux vaut éviter les solutions simplistes, car le travail est plutôt complexe ! S’il est source de tensions, c’est aussi parce qu’il nous touche beaucoup, tant nous y mettons de nous-mêmes. 

Avant d’agir, il est nécessaire de comprendre les causes des tensions identifiées.

2 causes fréquentes de tensions au travail

La question de la qualité du travail

L’une des causes les plus habituelles de tensions ou de conflits au travail est cette question de qualité du travail : qu’est-ce qu’un beau travail ? quand est-ce que j’estime que j’ai bien fait mon travail ?

Cette question est quasiment universelle, on la retrouve dans tous les métiers. Le problème, c’est que bien sûr, dans une entreprise, tout le monde n’a pas forcément la même vision de ce qui fait la qualité du travail

On touche à la composante « artistique » du travail. Que ce soit un métier plutôt intellectuel, ou manuel… il y a toujours cette composante qui revient à ce que j’ai mis de moi dans mon travail et qui fait que celui-là, c’est le mien, il a ma « patte », ma touche personnelle, c’est quand il est fait comme cela que j’en suis fier.  Mais cette évaluation du travail, elle est subjective, comme l’art…

Comme on dit, les goûts et les couleurs, ça ne discute pas. Mais dans le travail, si l’on ne peut pas discuter de la qualité de ce que l’on fait, on ne peut pas non plus avoir une vision commune du travail bien fait.. et cela devient compliqué de travailler ensemble.

C’est une notion si centrale que j’ai déjà vu une usine en grève, au fond, juste pour une divergence de vision de qu’était la qualité produite entre opérateurs et manager ! Même si beaucoup d’autres raisons étaient avancées, en creusant … c’était la qualité du travail le point de départ.

Si ça se trouve, pour Florent, bien gérer un projet c’est en premier, respecter le planning et tenir les délais, devant toute autre question. Et pour Jeanne, c’est peut-être surtout veiller à la qualité de ce qui sort de ce projet. Et alors, peut-être que ce qui leur pose problème, c’est que tel que le projet est ficelé, ces 2 exigences sont incompatibles… et chacun « tire » de son côté, pour atteindre ses objectifs, comme on tire une couette trop étroite chacun de son côté du lit !

Tant que personne n’a l’idée de remettre en question, poser vraiment les problèmes liés à ce projet, ils peuvent continuer longtemps. Pourtant, chacun des deux a un rôle utile dans le projet, et ils ont chacun fondamentalement raison. Le tout est de se mettre d’accord sur comment arbitrer sur les priorités… 

La répartition des tâches

Une mauvaise répartition des tâches, ou perçue comme inégale, est aussi fréquemment évoquée par les salariés, comme cause de tensions ou de conflits entre eux. 

Faire le planning, ou répartir adéquatement les tâches, est d’ailleurs souvent évoqué comme une des grandes difficultés des managers.

Là encore, parfois, il faut aller un peu plus loin que ce que l’on voit de cette question à la surface.

Questionner le planning, cela peut aussi signifier questionner le travail, et la charge de travail.

La charge de travail est une question parfois subjective, mais justement, ouvrir cette question permet d’accéder à un autre niveau de compréhension qui permettra beaucoup plus d’agir.

Se disputer pour des questions de planning peut en fait être dû à des difficultés particulières pour réaliser certaines tâches, ou encore une vision différente des arbitrages à faire pour le réaliser.

Et si l’on repose la question en ces termes : « qu’est-ce qui est difficile dans ce travail ? », on va pouvoir identifier des causes plus profondes comme le manque de certaines informations pour bien faire le travail, ou encore avoir des objectifs mal formulés, trop flous..

Dimitri et Alexandre sont dans un service qui attribue des aides à des bénéficiaires. Les demandes arrivent parfois par le bon formulaire, parfois par mail, parfois incomplètes. Peut-être que Dimitri va considérer qu’il doit aussi répondre aux demandes incomplètes, et fait les recherches et les réponses nécessaires. Cela lui prend beaucoup de temps. Alexandre, lui, refuse les demandes incomplètes. Il va plus vite, bien sûr, et il a un taux de réponse plus rapide (le système de reporting ne prend en compte que les demandes finalisées).

Leur manager ne comprend pas pourquoi Dimitri dit qu’il est surchargé alors qu’Alexandre finit la même tâche beaucoup plus vite et apparemment mieux (personne n’en vient à évoquer comment le travail est fait). Le raccourci est rapide pour dire que Dimitri est incompétent, ou trop lent… Et en plus il est toujours grognon et s’irrite facilement des demandes de ses collègues.

Comprendre le rôle de l’organisation du travail

Au-delà des questions de personnes, même si parfois les conflits finissent par ne se focaliser plus que sur cela, on voit bien qu’il est nécessaire de revenir à la question du travail, qui est toujours sous-jacente.

La question centrale à se poser pour avancer et retrouver une bonne ambiance de travail est :

« Est-ce que notre organisation facilite réellement le travail de nos équipes ? »

Ce n’est pas forcément simple d’y répondre, car il faut avant tout comprendre comment vos équipes font pour produire leur travail. Et de nombreuses stratégies utiles au travail ne sont pas visibles facilement, même en côtoyant vos équipes tous les jours…

Travailler sur la Qualité de Vie au Travail est une bonne manière d’y parvenir, en vous outillant pour faciliter l’expression sur la façon de faire le travail, mieux comprendre le travail de vos équipes, et du coup, faciliter vos choix quotidiens en tenant mieux compte de leurs besoins.

Si Florent, Jeanne, Dimitri et Alexandre ont l’occasion d’échanger vraiment sur la façon dont ils font le travail, ils vont pouvoir commencer à revenir sur leurs stratégies, ce qui leur tient à coeur, et, avec vous, arbitrer sur leurs problématiques à résoudre – problématiques auparavant cachées sous les conflits, dont personne n’osait jamais vraiment parler. Il est tellement difficile de parler du travail sans aide que chacun se tait, fait comme il peut et finalement, les dysfonctionnements restent !

L’intérêt d’une démarche Qualité de Vie au travail

Remettre la question du travail au centre pour mieux fonctionner

Entreprendre une démarche qualité de vie au travail, c’est redonner toute sa place à la question du travail dans votre entreprise. Plonger au coeur de ce qui en fait la valeur … et la performance aussi.

Devenir l’endroit où tout le monde a envie de travailler, et être performant vont tout à fait ensemble. Dans les deux cas, il faut aller voir comment le travail se fait, et identifier ce qui facilite ou complique le travail.

La méthodologie vous aide à construire le socle nécessaire pour que cela s’intègre à votre fonctionnement habituel.

Partir de là où vous en êtes pour progresser

Peu importe votre point de départ pour commencer une démarche Qualité de Vie au Travail : l’idée est d’apprendre en marchant. Pas besoin d’être une grande entreprise, ou de vouloir être parfaits sur certains points avant de commencer … car :

  1. vous risquez de ne jamais démarrer
  2. vos problématiques en cours peuvent être le sujet de travail de la démarche.

La démarche est là pour vous permettre de découvrir et de vous approprier un nouveau fonctionnement; quel que soit votre fonctionnement actuel, vous  progresserez, et c’est ce qui compte.

La seule chose nécessaire, c’est d’être prêt à écouter vraiment et à travailler avec vos équipes sur votre fonctionnement.

En résumé :

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